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本文发表于《中国医院院长》杂志

这一案例所描述的问题有以下几个方面:1.组织结构设置紊乱;2.岗位描述欠清晰;3.岗位的职责与授权不对等;4.人员激励、专业与素质在职培训、职业生涯规划等领域尚具有广阔的改善空间。

   
首先从组织结构来看,广义上可以按职能、地域、产品、项目、客户群体等划分标准进行设置,另一种稍显复杂的形态是矩阵型组织,一般是在职能型组织结构的基础上施加按产品或项目划分的第二种结构,两种结构体系纵横交叉形成矩阵型组织结构。

   
对于医院而言,职能型组织结构更为多见,即根据整体工作中各领域的独立性设置并行的部门体系,如按照医疗、护理、行政、后勤进行划分。在管理关系上,国内医院主要表现为院长—各职能处室—临床、医技各专业科室三个主要层级。由于职能处室这一层级在承担医院日常的具体经营管理工作、联络院长与专业科室、辅助院长决策等方面发挥着重要的作用,这一结构又称作直线参谋型组织结构。本案例中涉及到组织结构方面突出的问题就在于该院的职能处室的设置与职能不明,又流于书面形式,从而直接导致了医院日常工作的开展不利。

   
解决这一问题有两种思路。第一种思路较符合国内医院的实际情况,其主旨是加强职能处室作用。对整体工作进行分解组合,根据独立性、关联性、过程性确定职能处室设置、明确各处室的工作内容与责任。各处室的工作应进一步细化、落实到人员,对每一名人员的工作岗位应进行详细描述,并做好工作量匹配,必要时增岗()或调岗()。理想的状态是将整体工作合理分解至某部门的某个人员,不留真空、不做重叠,真空和重叠即意味着管理缺陷。另外,在实际工作中,一项工作往往涉及到多个部门,因此建立有效的工作流程,做好衔接与协同非常必要。

当某处室或人员承担了工作职责后,相对等的,要赋予以其相应的权力。对属于授权范围的计划内工作,部门或人员应按正常工作程序迅速决定,而超出授权范围的计划外工作,应根据设定的工作流程及时过渡到相应部门或人员。

  需要进一步说明的是,各医院实际情况不同,组织结构亦有所差别。但无论采取何种形态的结构,只要各部门与人员岗位描述清晰、职责明确、相互间管理关系(直接管理、指导、协调等)明确,就能够实现工作的有序布署与较好执行。

   
在理顺组织结构之后,建立有效的人员管理机制是另一项重要工作。案例中医院将“工作量决定薪酬”列为唯一的人员激励与考核的依据是不全面的。激励因素与考核依据的设定应遵从人员的岗位职责,而医师除完成医疗工作外,科研、带教、培训等亦是其岗位职责中不可缺少的内容。当激励因素与考核依据设置不全面时,受到该因素驱动人员必然会改变工作方向和对于工作的投入,从而造成整体工作失衡。除薪酬激励以外,医院应充分发挥事业和情感的重要激励作用,引导并创造条件使职工获得事业成就感、凝炼良好医院文化及培育和谐工作氛围,不断提升职工满意度,从而获得单一薪酬待遇激励所无法实现的良效。
对于职工的在职专业与素质培训工作,医院应将其纳入到更高的层面:对医院而言是制定良好的人才发展战略、建立合理的人才梯队;对于职工而言就是制定符合个人实际情况与特点的职业生涯规划。如此可以使医院、科室的发展与职工的个人发展协同一致,明确努力方向,合理分配资源,在工作中获得脚踏实地的进步。

   
接下来简述第二种思路,即职能直接下放到临床、医技等各专业科室,职能处室的作用受到弱化或替代,形成院长—临床、医技各专业科室二个主要管理层级,这一种结构又称为直线型组织结构。作者在欧洲考察医院时发现直线型组织结构非常普遍,并实现了良好的管理秩序与效率:医院的执行院长由董事会聘任,执行院长下设3-5名助理,协助院长完成医院内部信息汇总、分析,与各专业科室及时沟通并提供服务,对外联络与社会公共关系维护,药品、器材供应商及房屋修缮、餐饮等服务商选择等工作。执行院长最重要的一项工作就是聘任适合的各专业科室主任。在签定聘任合同后,科主任管理本科各项工作,如医生、护士长的聘任(护士则由护士长选择聘任),医疗、科研、培训工作的开展,专科仪器、设备、药品、耗材的选用,医生护士工资福利的发放,等等。可以说,在直线参谋型组织中属于职能处室的绝大部分工作下放给科室主任。各科室按照全院统一的核算体系进行成本与效益独立核算,当科室需要采购医疗或办公用品时,可直接给医院选定的供应商发送电邮或传真,或通过HIS的库存管理软件模块在物品达到存量下限后自动向供应商发送供货请求,物品迅速送到,验收签单后由银行将采购费用从科室资金帐户划转支付给供应商。另根据协议,科室创造的收入按一定比例上交院方,余下划转到科室专属资金帐户。由于科室日常管理事务较多,除通过先进管理技术来提升工作效率以外,科主任可委派下级医生甚至聘请专门的科室经理来承担具体事务性工作。科主任负责对全科人员进行考评,如未达到合同要求,可解聘。同样在科主任的任期内,执行院长根据聘任合同条款的详细约定对科室主任的医疗、科研、培训、运营等各项工作予以考证,如未达到约定的标准,科主任将被解聘。上述组织结构在300张床以下规模医院中的应用很常见,如医院规模较大,执行院长可下设医疗、护理、财务、人力资源总监,配备助理若干(一般不设职能处室),开展所属专项工作。由于直线型组织结构的实行对辅助条件的要求较高,如管理技术(IT)、社会化服务(物流、金融等)的高度发展以及规范的商业规则和稳健的市场环境,目前在国内尚难以推行,在此仅作参考。

   
医院在审视其外部环境、自身资源与能力,根据期望决定其长期的发展方向与领域——医院整体发展战略规划由此过程而形成。合理的组织结构能够将庞大的、高度概括性的战略层层分解为各项具体的、相对简单的工作,由专门的部门、人员执行、落实并相互协同,保障医院有序的运营与发展。而人力资源本身即是医院最重要的一种资源,通过有效的人力资源管理可以发掘出巨大的潜能,这是医院发展的最大驱动力。由于医院组织结构与管理机制的设定工作具较高的专业性与复杂性,越来越多的医院管理者借助外脑——专业化的医疗管理咨询公司来迅速、有效的完成好这项工作。医院管理者能够将更多的精力投入到他人无法替代的工作中,并因此实现更好的管理效果与效率。

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